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润滑油经销商转型你搞明白没?

阿木侃油2018-02-12 20:43:44

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首先肯定要先弄清经销商,代理商和服务商三个概念的区别是什么。


我们以汽车4S店和修理厂为例来聊这两个概念,所谓4S店,就是销售,零件,服务和反馈四个英文单词的首字母。修理厂的工作,主要是零件和服务,不包含新车销售和向主机厂反馈信息的职责。


简单的说,4S店就是经销商,因为他需要花钱将车辆买进后再卖出,修理厂就是维修服务商,汽车销售二级网点是销售代理商,因为他们不需要自己掏钱买入车辆后再卖出,只起到代理销售的功能。


与经销商相对的概念应该是代理商,而不是服务商,因为从上面4S案例里已经可以看到,经销商的职责天然就包含服务商的工作。所以,“从经销商转型到服务商”这个题目本身是错误的。


我估计,润滑油厂家提出转型的设想,其实是在强调下级经销商的服务特性。因为,大多数机油经销商都是买进卖出的业务模式,并不重视服务。

服务一般会分为售前和售后服务。


➡ 售前服务:接受客户咨询,提供解决方案,广告投放等;

➡ 售后服务:提供使用指导,提供相关信息,客户关系维护和收集反馈信息。


到这里基本算是聊完了这个话题,照方抓药做服务商也能八九不离十。再往下就要聊一些啰嗦的事情了,有点费劲,读者觉得麻烦可以就此结束观看。

从经销商到服务商的转型开始之前,需要先弄清楚下面几个问题:

  1. 经销商制是怎么产生的?

  2. 为什么需要转型做服务商?

  3. 服务商到底该服务些什么?

  4. 转型的好处是什么?

  5. 转型的风险在哪里?


1. 经销商制是怎么产生的?


仅凭直觉,所有的厂家和经销商都能回答这个问题。因为生产厂无法渗透到市场每一个角落,无法面对每一个销售终端,每一个车主,所以需要有经销商来帮助他们完成开枝散叶的工作。经销商通过发展下线进行销售,在进销差价上获利,其角色的实质是生产厂不发工资,不用给销售提成,自掏腰包进货,自己想办法销售,靠差价生存的业务员。


那为什么润滑油行业有经销商却很少有代理商呢?因为代理商不用掏钱备库存啊。不掏钱进货,没有压力就没有动力积极销售,这个是常理。


润滑油厂家从快速回收资金和推动销售两个方面考虑都会选择经销商制,而不愿意采用代理商制。


2. 为什么需要转型做服务商?


先简单讲一个经济学原理:

商品交换的过程包含三个要素,产品,货币和产品包含的信息。这里所说的信息可以是使用信息,价格信息,规格,标准,参数,使用方法,使用该产品相关的衍生信息,等等。某些比较前卫的观点,将服务包含的所有内容都看做是信息的传递和交换,这里不进行展开。


传统经销商业务模式就是简单的买卖模式,并不侧重提供信息,尤其是在市场经济早期发展阶段或者生产商具有强垄断性的时候,商品成为强势资源,供不应求,经销商的精力侧重于获得授权,获得产品,持有货币的买方居于弱势地位,不挑剔获得信息是否完整。

当市场充分竞争,生产商不能垄断或者保持强势,持有货币的买方成为强势方,经销商的重点在如何获得买方手中的货币。用通俗的话来讲,当产品畅销时,经销商不会向生产厂要求降价,当货币紧俏时,经销商不会向买方要求涨价。


在价格上,生产厂试图涨价和购买方试图压价的博弈始终存在,并且永无终止;但是在信息推送和索取这一层面不存在博弈(除非厂家试图隐藏不利信息),反而在生产厂和顾客之间存在共赢的可能性。

上图中我们引入一个第三方概念,先不将其定义为经销商还是服务商。第三方的主要职责是向客户推送信息(电视台),或者在客户索取时提供信息(搜索引擎),并且可以通过推送信息向客户付费(看广告挣钱),也可以在客户索取信息时收费(培训公司)。第三方同生产厂之间发生关系时,也一样存在推送和索取,收费和付费的双向模式。注意:传统的产品流和货币流都是单向的。


细心一点的读者此时就能发现,与原始的产品流和货币流模式相比,加入信息流以后,整个商业环境变得复杂,这种复杂性催生了更多的商业机会和盈利模式。


当生产厂变得更多,用户数量并没有增加的条件下,生产厂和客户之间的二元博弈,现在变成了三方博弈,原来只是东方压倒西风,还是西风压倒东风的问题,突然间,第三方变成了强势方。


最明显的案例就是电商平台,电商平台不生产产品,也不掌握货币,他们只是供,销信息的集散地,连信息的搬运工都算不上。到目前为止,国内的电商平台主要还是依靠价格对比信息来获得客流,在这个意思上讲,电商平台不是经销商,不是代理商,更不是完全意义上的服务商,因为他们只提供价格对比和产品展示服务,别的服务他们不干,扔给生产厂和卖家了。

上图,电商平台的盈利来自于生产厂家之间抢夺用户的竞争关系,正是由于供大于求,才有电商的发展机会。试图利用信息服务盈利的阿里巴巴B2B没做起来,而淘宝这类B2C简单价格对比信息模式成功了,并不代表第三方的其他信息服务没有价值。


前面提到了,生产厂需要的其实不是什么服务商,而是需要强化经销商的服务定位。即使没有第三方平台出来抢夺生产厂的强势地位,在生产厂之间激烈竞争的条件下,也需要经销商能够更好的起到信息双向传递的作用。

如果生产厂屈从了第三方平台的淫威,也必须让经销商能够有能力接过第三方平台扔出来的、没人愿意干的活儿(我不是挑事儿,这种情况是完全可能发生的)。

从销售终端的角度来看,加强对他们的服务,提供更多,更有效的信息绝对是利好消息,毕竟搞不清楚一个车用什么粘度的机油,用多少升机油的终端门店不在少数。


3. 服务商到底该做哪些服务?


到门店去帮忙搬砖算不算服务?广义上算,严格意义上不算。广义上讲,客户需要什么就提供什么,就是服务。狭义上讲,满足跟经营直接相关的需求才是服务。


从经营角度来看,门店的需求主要体现在四个方面:


▶ 物料(产品,送货及时,质量保证,价格比较,结算周期,等)

▶ 技术(跟产品相关的保存,使用,以及风险预防等信息)

▶ 管理(库存,人员,流程,现场,信息管理等)

▶ 集客和客户关系维护


从流程角度来看,门店的需求体现在四个环节:

▶ 集客
▶ 转化
▶ 服务能力
▶ 客户关系维护


当然可能还可以从更多角度来理解终端的经营性需求。从上面提到的两个角度来看,已经能够发现足够多的工作量了,要转型的经销商不至于眼前一抹黑,不知道自己要干什么。


4.转型的好处是什么?


生产厂提出的转型,可能会剥离经销商掏钱进货的义务,作为交换条件,经销商将自己的客户交出,由生产厂直接定价和供货,经销商转而重点做服务,并且从厂家获得相应的报酬。


以上是一种可能,也可能生产厂觉得自己没有能力进行一对几万终端的订货和结算能力,并不想剥离经销商掏钱进货的义务,所以真正实行起来可能会有很多个版本。

如果转型是指剥离经销商掏钱进货的义务,使经销商真的成为服务商,那么:


➡ 从生产厂角度,好处有:窜货问题可以大幅度减少,甚至杜绝,因为服务商手里没有货物;可以直接掌握销售终端,压制经销商叫板;服务商的服务能力加强,有助于开拓和巩固销售终端的盘子。


➡ 从经销商角度,好处有:资金压力减轻,没有库存压力;


➡ 从终端门店角度,好处有:心理感觉上自己直接从厂家直接进货和结算,没有中间商挣差价啦!;获得信息和帮助将更多,更高效(前提条件是,服务商真能做的到。)


如果转型不剥离经销商掏钱进货的义务,那只是要求经销商多侧重一些服务,不存在转型之说。


5.转型的坏处是什么?


如果转型是指剥离经销商掏钱进货的义务,使经销商真的成为服务商,那么:


➡ 从生产厂角度,坏处有:生产厂自己必须承担结算周期带来的资金压力;工作量增加。


➡ 从经销商角度,坏处有:下家全部暴露给了生产厂,如果服务都是标准化的内容,区域服务商可以轻易被替换掉;


➡ 从终端门店角度,坏处有:没有账期,必须现金结算,优势进价可能也会被厂家强行取缔。


如果转型不剥离经销商掏钱进货的义务,不再做讨论。

最后给即将转型的经销商们一个建议,大多数终端最大的短板,最急需的服务是如何集客。如果服务商能够在方法上有所创新和突破,何必挂在一个品牌的一棵树上?


不是经销商,就不存在品牌销售的排他性,作为服务商来说,服务一个品牌和服务多个品牌,方法是一样的。不妨学学电商平台,引入竞争,同时服务多家品牌,这样的话也算给自己买了个保命符。


把自己的终端门店底牌都交给生产厂家以后,基本就是裸奔状态,用最时髦的话来说,你都被排除在了闭环交易系统以外了,还指望长久的太平无事?


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文 / 冯彬

小仙不算卦自媒体作者

中国工商联汽车经销商商会理事


润滑油行业营销内参

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