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【干货】4S店向“精细化管理”要利润

汽车咨询2018-04-15 16:39:40

文 ▏汽车咨询  廖晓波



随着汽车市场的转型,对于经销商来说,如何运营、如何管理、如何提高利润是摆在面前最现实的问题。



案例分享

CASE

前些时日接触到一家汽车经销商,该经销商一直经营着国内某微卡品牌,这些年一直经营得不错,去年又代理了一个国内增长势头较好的自主品牌。可是一年多过去了,该经销商感觉不论是老品牌还是新品牌在经营上越来越吃力,业绩和利润都不理想。与经销商老板细聊才了解到该公司的发展状况和实际运营情况。


前些年经营微卡品牌的时候,由于该微卡轻巧劲大,伴随着当地农村经济发展需要,很快在区域内打开市场。然而这家经销商并没有建一间标准的销售展厅,也没有组建自己的销售团队,而是在其管辖区域内发展了20余个合作的二级网点,全靠各地市、乡镇二级网点完成终端渗透的零售工作。一直以来,该经销商仅租了一个大型露天停车场当做仓库来周转,并在停车场内另外搭建了一间活动板房用于办公,组建了一个6人的“地跑”送车团队和一个2人的开票团队。



因为主攻农村市场,车价便宜且信息相对封闭,该经销商将每台微卡加价几千元批发给二网经销商,而二网经销商在此价格基础上再加价几千块钱仍能销售出去。所以前几年不管是一级还是二级经销商都挣了钱。


但是随着近几年汽车市场的发展和转型,该微卡品牌在近两年变得越来越不好卖,二级网点也抱怨利润越来越薄。而该经销商老板也发觉二级网点越来越不听话、越来越不好管理,甚至很多二级网点退出不再经营该品牌。最后,老板把问题归结在该品牌的产品力上,于是出现了文章开篇提到的,在去年又代理了一个增长势头较好自主品牌,以试图改变现在难经营的窘境和利润的状况。


从与该经销商老板的谈话中了解到,该经销商在管理二级网点的过程中积累了一些经验,也确实有一些方法。例如:设定各网点的全年挑战目标,达标后额外给予每台几百甚至上千的奖励与二级经销商约定在销售开票结算时每台车多扣几百元,用于保障区域市场内每款车型的最低销售限价和全年保底任务有时还会给二级网点的一些店员发放单独的奖励


然而让这家经销商老板比较困惑的是:增加了有竞争力的品牌和车型,还是采用原来的二级网点经营方式和激励政策,但不管是销量还是利润,都达不到以前那种可观的状态了,从而陷入困惑。



深入了解才发现,该经销商在代理经营第二个自主品牌时,虽然按照厂家建店验收要求建设了标准的4S店展厅。但偌大一个标准展厅却没有一个销售经理,仅有两个入职不到1年的销售顾问,不讲接待流程、不做内部培训、不重视客源管理、不做市场活动、不做KPI数据分析,销售顾问业绩考核简单粗暴,甚至因为总店人少连晨夕会都不召开。每个月总店销量不超过整体销量的15%,其他销量仍然靠十多家合作的二级网点。这个总店的职能更多承载的仍然是“办公室”和库存“中转仓”。


很显然,互联网信息迅速发展的今天,即使在农村也很难将一台定价几万元的微车像前些年加价几千元卖了。市场环境发生了很大的变化,导致客户可选择的品牌和车型比以前要多多了,加上客户越来越懂车,越来越了解“行情”,对经销商、对产品越来越挑剔,这些因素迫使这家销量85%以上都靠合作二级网点支撑的运营模式越来越艰难。


原因分析

CAUSE

看似朝阳产业的汽车行业,在2015年以微增长迈进2016,但是乘用车销量的增长势头却在逐渐减缓,并且利润大幅下降。



尤其是近两年,汽车经销商普遍感觉盈利越来越困难,日子越来越难过。其原因总结起来有如下几点:


1. 国家经济转型的影响

国家经济转型对钢材、煤炭、建筑、餐饮、服务等传统行业冲击较大,全国经济增速放缓,居民购车预算受影响。


2. 国家政策、法规的影响

反腐力度加大、公车改革、地方限行限购、低排购置税减半等一系列政策法规让一部分人取消、推迟购车计划,或持币观望。


3. 盈利结构单一

一些经销商过于依赖新车销售和整车毛利,而疏于管理,丢失其他类似维修、精品、金融、保险、二手车等边际收入。


4. 不重视或排斥新兴渠道

随着互联网渠道的兴起,传统4S店“等客来店”的销售模式受到影响,不重视甚至排斥网络等新兴渠道,必然会丢失一部分销售机会。


5. 粗犷式经营制约经销商的发展

之前汽车行业一片繁荣,只要能拿到汽车厂家授权,就能在区域市场躺着挣钱。投资人不需要过多的对4S店进行管理,也不用去研究4S店的经营之道。类似于上文提到得这家经销商虽然带有一定的特殊性,但也属于这种粗犷式经营的一类。


而如今的汽车市场环境越来越成熟,汽车市场带来的红利已经一去不复返,汽车经销商必须改变既有的思想观念,从企业运营管理入手,将经营流程标准化、规范化,各模块细致管理,整合内部资源尽可能减负增效,向“精细化管理”要利润。


精细化管理

Delicacy M

“精” 是切中要点,抓住4S运营管理中的每一个关键环节。

“细” 就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。


精细化管理的核心在于:实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,以形成优良的执行力。

 

面对挑战,汽车经销商该如何实现精细化管理呢?众所周知,一名赛车手必须充分了解自己操纵的汽车结构、配置及性能等,才能在驾驶过程中游刃有余,与汽车融为一体达到最高的境界。


其实,从某种意义上来说,汽车经销商的日常运营过程就如同操作一台疾驰中的汽车,如何驾驶好自己家的这辆汽车,是每一个4S店经营者需要钻研的课题。


我们以4S店“客源管理”为例子解释---如何精细化的管理该模块:

从销售顾问和顾客的第一次接洽开始至成功销售,销售顾问都需要紧密跟进,利用统一标准的“三表一卡”进行客源管理。例如:销售顾问接待初次到店的客户,进行接洽沟通后,应在前台处详细、全面地登记客户信息;4S店需要制定客户登记的标准及监督机制,以提高销售顾问工作效率和客流登记的有效性,保障日均进店量、留档率、意向车型、意向级别等KPI数据为经营提供依据。


意向客户级别的判定是持续变化的过程,销售顾问要根据获取的客户背景信息不断进行判定,不同级别的客户带来不同的需求和价值,销售顾问应分别满足和分配不同的资源遵循:

如此循环。


按照分类顾客的跟进频率标准,实施有技巧的话术邀约应对。销售顾问基于对顾客目前状况的了解,可参考以下活动对顾客进行邀约:

    提供试乘试驾的机会;

    邀请顾客来店了解更多产品、服务信息;

    邀请顾客来店商议价格;

    邀请顾客来店参加销售和售后的促销活动;

    邀请顾客参加店头活动等等。


针对战败客户,实行销售顾问个人责任制导入网销小组再跟进的制度。开源节流、销售渠道相互约束,制度会逼着展厅销售顾问珍惜每一个意向客户资源,不轻易放弃。还可以将战败客户的管理纳入了销售顾问的月度业绩考核中。


与此同时,展厅经理从客户管理卡中抽取意向客户,通过电话录音进行抽查、检查“三表一卡”填写的规范性、跟进频率是否合理以及回访的真实性等,对相关要求进行考核,形成制度。


精细化管理是现代汽车4S店管理的必然要求,其精髓在于把工作做细、把管理做细、把流程管细。通过规范化的销售和跟进流程,根据客户的不同意向等级制定相应的销售策略,快速定位客户提升客户体验,高效地管理销售线索和机会,更好地促进成交和提高销售业绩。



客源管理如此,4S店其他运营模块亦然,深耕细作,向“精细化管理”要利润。




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