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4S店总应如何经营他的团队

Autodealer汽车经销商2018-03-17 10:15:54
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如何判断团队的状态与阶段,选择合适的管理方式。
文/王翔飞
八月份,经人介绍我接了一个4S店做经理人,于是怎么做好这个经理人就摆在了我的面前。作为4S店而言,不外乎是财务、库存、售后、销售及促销几个方面达成业绩,而支撑这些则需有一个健康的团队。所以如何管理一个团队,并使之健康运转就成了我的入手点。


需要说明的一点是,这里思考和讲述的只是团队管理的几个阶段,而不涉及管理的具体细节。因为讲述管理的书籍汗牛充栋,不需要我再狗尾续貂了。


好吧,废话了半天,我想说的就是如何判断团队的状态与阶段,选择合适的管理方式。


在我看来,团队管理有三个阶段,分别的保护、管理和服务。而这三个阶段对应的则是凝聚、执行与创造。很有意思是吗?

第一阶段 保护
每个人在潜意识里希望自己与众不同,但真正在做事时却不自觉的趋同于同一种模式,事实上这就是人性。当身处管理者位置,尤其是刚刚接手这个团队的时候,如何快速的接盘整个团队,则是很多人遇到的唯一且最大的难题。


许多换了经理人的团队,事实上即使刚组建的团队也同样面临这样一个问题,那就是团队的凝聚力不足,大家都缺乏安全感。这个时候的队伍甚至都不能称作团队,因为大家没有共同的目标。


而“管理型”人才的问题在于,他的体系里,或者说被各种理论灌输的体系,更倾向于标准、流程、执行等标准化的东西,当然标准量化的东西的确更正规与好实行。但这个阶段的团队因为缺乏基本的凝聚力,而越是标准量化的东西越需要团队配合,越需要各流程的顺畅,这就造成实际上的管理与执行的脱节,直至最后团队崩溃。


一个没有核心凝聚力的团队往往缺乏信心和安全感,他们正处在对公司、对前途的迷茫之中,而前方的未知,让他们缺乏对工作最起码的安全感。


他们缺少的不是制度与规范化,而是被保护。所以这个阶段的经理人首先是一个保护者,甚至仅仅是个保护者就足够。


那么作为保护者的领导人需要做点什么呢?从职业道德上来说,为股东谋取最大的利益是职业经理人的最大职责,然而没有什么事情是一蹴而就的,整理团队更是如此。


需要注意的是,这个阶段的团队一定不能提出过于复杂的规则,虽然灌输和使其接受规则是这阶段的要务,但是过于复杂的规则会严重挫伤本就不足的自信心,反而更糟。让大家看到未来,并且可以计算自己的未来,安全感自然就会补足。而团队的凝聚力自然没有问题了。有了凝聚力的团队才能谈到执行力。所以在某个临界点,就要进行升级了。


我们就要向团队的第二阶段迈进,那就是管理者阶段。

第二阶段 管理
艰难的部分是如何是团队拥有凝聚力,所以首先需要以保护者姿态给与安全感。但这只是团队初期的一个状态,过度的保护是危险的,这会造成团队对经理人过度的依赖感。这将会造成经理人执拗于无限的细节而无法脱身。


这就要升级到管理者阶段。实际上这是一个同行众多的阶段,究其原因就是关于这阶段的书籍和理论特别多,显然这个更容易入手。规范化、标准流程和强调执行力是阶段的主旨,管理者对应的就是执行者。由于这方面的理论特别多,所以这里就不赘述了。


这里主要说说管理者阶段需注意的事项。管理者阶段最忌讳的就是向过度管理发展,因为此时的团队已经拥有起码的凝聚力与团队协作能力,这就是执行力的基础。管理型团队要求管理者拥有高度的组织能力,合理调配公共资源是确保团队执行力的保证。


灾难就隐藏在这里,制度与流程的越来越精细化必然带来管制过度,这就无意中有管理者变成管制者。随着团队成熟度的发展,团队各人会渴望独立负责某些职能,但一个已经过度管制的公司会本能的排斥,这将意味着管理者的充分授权,而授权即意味着分权。这是管理者恐惧的根源,失去管控能力。


所以管理者阶段很容易越来越规范细化,通过各种规章制度与标准流程来捆绑团队中的不和顺者,进而迷信制度而压抑创新,所以我们可以看到很多不健康的公司反正都有很细腻的规章制度,这就是过度管制的表现。


因为管理者阶段没有分权,所以管理者的权威是管理的基础,很多事情是依赖行政命令的形式直接强压下去。这就造成两端获利,而将成本转嫁给了实际执行者。管理者获得了销量,客户获得了足够的优惠幅度,而因为是行政命令的强压,比如通过增加每个人的销售任务(未完成则倒扣底薪)提升销量,这时候的销售成本实际由销售顾问来承担了。


因为长时间执行者得不到合理的补偿,团队则会轮回到崩溃的阶段,团队渴望保护者的出现,在经历一次轮回。


所以管理者阶段也有它的极限出现,这个极限表现为依靠规章制度管理而不是靠充分授权进行作业。所以管理者阶段的下一步就是升级到服务者阶段。

第三阶段 服务
随着团队业务能力的逐步提高,总有些人表现比较突出的,普遍产生独自承担某项职能的要求。按我党的标准语言来说:这是积极要求进步的表现。所以经历了保护者、管理者的经理人,最终要蜕变到服务者的角色。


经理人的服务者阶段主要标志是对各类业务的充分授权,通过充分的授权促进各业务口的发展,而各业务口通过获得经理人的授权,通过自己不断产生利润进行作业。经理人在这个阶段只需对团队进行有限的管理,更多的是为团队提供授权、启动资金和销售政策等。


实际上很多4S店的错误在于,选择性的忽视第一步,总认为人很多,随便一个招聘启事就大把人来,根本没有必要对员工怀柔。只要懂得管理就够,懂得制定规章制度就行了,员工要么执行,要么滚蛋。


所以很有意思的现象就出现,我见过很多一团糟糕的4S店,他们与经营健康的4S店之间最大的差别是,他们有着更完善的规章制度和更高效而苛刻的执行手段。从某种意义上来说,这类4S看似有着更为优秀的管理方法。这是因为这类4S店往往习惯从员工天然的不求回报的完美执行者来进行设计,而故意忽视掉员工的真实目的——赚钱。所以往往过度迷信制度的约束,逐步异化为追求程序正确而不是实质正确。


这类店是目前汽车行业的主流,实际上如果想提升市占率,首先不是探寻竞品,而是应该内部梳理。


其实不管采取什么阶段的管理方式,归根结底是为了让生意更加红火而已。但随着保护——管理——服务三个阶段逐步升级,实际就是逐步授权给各级负责人的过程,经理人的职权需要趋势逐步压缩的,所以唯一要警惕的就是,在授权的同时确保生意的安全制度的顺畅。仅此足矣!


作者简介:王翔飞,汽车从业者,微信号:1036286892

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